技术项目经理通常是从技术岗位(程序员、架构师等等)转变过来，因此仍透着很浓的技术底蕴，他的角色很像我国军队中的营连长，既是指挥员，也是战斗员。这类型的项目经理大部分都在扮演自己技术领导人的角色，他的角色有如下特点：

　　1、充当救火队员，哪里需要人就去哪里补充，哪里出现问题，就在哪里出现;

　　2、技术核心，充当架构师或核心架构师，充当核心模块的代码编写者;

　　3、技术导师，团队中有任何技术问题都可以向他咨询，他也承担着带领整个团队技术进步的领头人角色。

　　而管理型项目经理通常的技术底蕴没有技术性项目经理浓厚，他有可能是从非技术岗位转换过来的，也有可能离开一线的开发设计时间过长的，因此他无法充当战斗员的角色，很像我国军队中的教导员、指导员，他的角色具备如下特点：

　　1、绩效考核制定者或坚定的支持者，他经常用绩效考核来作为“刀”来激励团队，当然，聪明的项目经理明白，“刀”在不出鞘的情况下，威慑力最大;

　　2、项目目标的确定者，虽然项目目标的提出可能有几种途径(集体的智慧、历史经验、技术核心的经验)，但最终的确定者是项目经理本人;

　　3、给团队成员画饼者，但团队成员的思想波动时，项目经理经常会扮演大哥的角色，帮他们解决思想上的问题和顾虑，并描绘一下美好的前景，哈哈;

　　4、资源的协调者和运作者;

　　5、工作监督者;

　　由此可见，技术型的项目经理和管理型的项目经理的角色扮演有相当大的不同，当然，没有哪个项目经理是100%的技术型项目经理或100%管理型项目经理，不过是工作的侧重点不同而已，且不同类型的项目经理对于项目团队本身的贡献也各有优劣。

　　技术型项目经理的经验相对不足：

　　1、技术型的项目经理应对规模较大的项目时，就存在既放不下技术，又受事物过多造成困扰;

　　2、技术型项目经理希望用技术来解决所有问题，他对于干系人的隐性需求的了解和管理明显不足，因此他有很多困惑，为什么推进这么艰难，为什么会有层出不穷的需求;

　　3、技术型项目经理对于团队的氛围的变化不敏感，出现问题时可能已经来不及作出相应的调整了;

　　4、技术型项目经理协调资源略显不足，因为经常会将自己当做很重要的资源，殊不知，自己的工作界面也就5*8,否则也是过度使用资源;

　　管理型项目经理的相对不足：

　　1、技术方案评估能力不足;

　　2、团队成员遇到技术难题时，自信不足;

　　3、技术风险评估不足;

　　总而言之，他需要一名能充分相信的技术牛人的帮助。

　　随着年龄和阅历的增加，随着团队规模的不断扩充，技术型的项目经理慢慢会像管理型的项目经理不断衍化。因为随着年龄的增长，项目规模的不断扩充，项目中或个人的事物会随之增加，项目经理已经无暇兼顾技术层面，当然，具备技术底蕴的项目经理仍然是设计的审核者、代码的检查者。因此技术型的项目经理不要过于迷信自己的技术能力，仍需要提高自身的管理能力，这样更有利的带领团队达成项目目标。