在过去，人力资源部门的作用是通过提示管理者填写目标来监督目标设定和OKRs的完成情况。他们并不评估目标的有效性，他们只是确保目标的存在。这是一个巨大的错失机会。设定目标和OKRs是一项高度战略性的、以业务为中心的活动，这项活动应该从高层次的组织目标开始。绩效管理通常与OKRs混为一谈，是众多人才管理系统中的一种，它能使战略得到执行，实现目标。

　　通过参与业务前端规划，HR可以将绩效管理从HR和企业的 “打勾 “活动提升为推动有意义的业务成果的活动。而推动有意义的业务成果可以让人力资源部门在谈判桌上获得一席之地。

　　下面就来介绍一下如何翻转剧本。

　　积极主动，不要被动

　　如果你还没有在企业中担任战略角色，请站出来抓住一个。无论你的头衔是什么。一个被动的人力资源职能部门是以牺牲业务成果为代价的。在CXO级别会议上，CEO会把大目标带到桌面上。然后，首席运营官、首席财务官和其他代表会将这些目标进行分解，以确定他们的职能部门需要哪些资源来实现这些目标。他们还可能根据当前的财务、技术、运营或市场现实，对每个目标的可行性提出质疑。在人才问题上，HR也需要这样做。

　　尽管当今商业世界发展迅速，但执行战略目标所需的人才可能并不存在于组织中，甚至不存在于市场中。要实现这些目标，就需要采取明智的方法进行招聘、培训和再培训。

　　为了未雨绸缪，人力资源部门必须阐明你需要通过人才来实现战略目标。你必须愿意面对未知。COO、CFO和CTO?他们都在猜测。他们是有根据的猜测，但他们是在猜测，HR需要主动成为人才的 “猜测者”。观察市场和竞争对手之间的趋势，提出成功执行战略目标的人才模型。

　　促进战略规划会议

　　参与战略目标制定和确定OKR是一个很大的步骤，人力资源部门在促进部门高层战略方面起着举足轻重的作用。人力资源部门拥有广阔的业务视野，是促进战略目标制定会议的最佳位置。

　　首先从首席执行官的高层目标开始，并促进围绕这些目标的对话。确保所有部门都有代表参加，这样你就能找出实现每个目标的障碍。例如，我们是否拥有执行战略所需的技术?从运营的角度来看，这些目标是否现实?如果我们需要重新培训员工以实现目标，在财务上是否可行?

　　任何一个部门都不可能在一个孤岛中运作，当一个重要的部门–比如人才管理–被排除在规划过程之外时，企业就无法取得最佳的结果。在前端促进整体的、健康的冲突，有助于在冲突发生之前消除障碍，确保每个部门对最终目标的认同。

　　阐明每个层次的目标

　　一旦在最高层确定了目标—-包括人力资源部在内的所有领导的投入和支持—-就需要将这些目标逐级下达到部门、团队和个人层面。人力资源部应作为个别部门主管和经理的顾问，将全局目标逐级下达至操作层面。

　　帮助制定具体的、可衡量的、能推动关键成果的目标。将这些目标和由此产生的OKR纳入人才管理流程(绩效管理、薪酬、学习和发展、继任计划、人才招聘)，确保每个目标都能被跟踪和衡量。这些数据将有利于未来的目标规划会议.帮助每个部门建立一个计划，以雇用或发展他们执行战略计划所需的人才和技能。

　　参与整个战略规划过程，可以确保从CXO到每个贡献者的连续性。而能够以宽广的视角审视企业，使人力资源部门能够持续地贡献战略价值。