关于财务分析，被问得最多的三类问题是：财务分析怎么做?很多新人潜意识里觉得财务分析很高深，但没做过，因此有学习的冲动。财务分析到底分析什么?很多刚入职的会计人喜欢这么问，觉得可分析的点太多了，又觉得面面俱到不是领导想要的。财务分析有用吗?财务经理喜欢这么问，费尽心思的成果没被认可，很受伤。

　　(一)揭示业务原因

　　企业经营中总会有最突出的问题，或者说最根本的问题，如同病灶。成功的财务分析需透过数据，找出企业的病灶。譬如，销售收入下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，根本原因可能是研发设计不够时尚。如果不能拿捏住它，所做的分析将是肤浅的，甚至可能是误导的。

　　财务分析应以财务数据做依托，分析背后的业务。没有业务人员参与，财务分析很容易流于就数字论数字。只有财务与业务通力合作，财务分析才有可能切入业务深处，成为管理的工具。

　　做财务分析，好比医生看病，经验不同则功力不同。肤浅的财务分析类似医生做体检，不过是通过指标对比找出异常数据。层次略高的财务分析，可结合业务找到异常数据背后的故事，这是不是有点类似大夫给病人下诊断书呢?老道的财务分析不能仅仅满足于找原因，而是要提解决方案，如同老中医能开出一剂良方。

　　优秀的财务分析报告，一定是结合业务进行的，并且能够定位业务问题，能够帮助解决业务存在的问题。财务分析报告做得好不好，有三个层次。第一个层次，简单的数据比较，找出异常。第二个层次，对数据异常的原因作出解释。第三个层次，找出业务原因，然后定位出问题点，并提出相应的解决方案。

　　(二)如何做数据分析

　　做财务分析少不了做数据比较，比较前应把两组数据的口径调整一致。这是我们常说的，数据要有可比性。怎么调整，建议从以下几方面着手：保持会计政策一致;剔除例外事项与偶发事项;剔除与分析结论无关联的事项;挤出人为操纵的水分。只有把待比较的数据弄清爽了，比较得出的结论才会有价值。

　　财务分析如同检查身体一般。体检报告每项指标都有参考值，会标出体检结果与参考值相比是高还是低。财务分析与之相似，首先要求准备好拟分析指标的参考值，参考值可能是预算目标，可能是历史数据，也可能是行业平均数据，要懂得偏差多大属异常。做到这算是起步，接下来要判断产生偏查的原因，如白细胞偏高是因为身体有炎症。

　　财务分析最基础的作为是对数据的异动给出可能的解释。譬如，公司收入大幅降低，毛利率大幅提升了，仅从数据层面分析，理由可能是哪些呢?商品提高了售价，但提价导致需求减少了;公司将主要精力用于高毛利产品的营销，导致低毛利产品销售额下降;公司进行了产业升级;公司剥离了不盈利的产业。

　　(三)如何设计财务分析的框架

　　做财务分析可分解为两个动作：一是数据分析，另一是业务分析。数据分析是指会计人员看到财务数据异常后有足够的敏感，能快速闪现异动可能的驱动及可能的后果。业务分析是指结合业务定位原因，找到问题的症结。第一个动作要想做标准，会计知识必须扎实。第二个动作要想不变形，则需把自己融入业务之中。

　　财务分析第一篇写什么?建议写KPI完成情况。因为这样写能抓住领导的心理，工作当然要通过绩效考核。接着该找出KPI的短板，围绕不足逐项深入，挖到背后的业务原因并提出改进建议。这样的分析报告肯定会得到领导认可。如果改进建议能落实责任人，框出时间节点，分析报告就更牛了，相当于变成了实施纲领。

　　财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标结果进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。谈及华为的财务预测工作时，任正非曾说，预测是管理的灵魂。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。

　　(四)经营分析是财务分析的升华

　　华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。企业实用主义至上，做任何事都要体现价值，财务分析也不例外。

　　经营分析与财务分析是什么关系?第一，二者你中有我，我中有你，看似不同，却又相同。第二，经营分析是针对财务分析发现的问题结合业务所做的更深入的专项分析。第三，财务分析定位问题，经营分析解决问题，从这点看经营分析更重要，是财务分析的升华。第四，财务分析是CFO工程，经营分析是CEO工程。

　　在公司推动财务分析工作建议分三步走。第一步，推全面财务分析，从财务的角度揭示公司存在的问题、潜在的风险，以期引起总经理与业务领导的重视。第二步，推经营分析，结合业务实际，找出财务数据背后的业务原因，提出解决之道。第三步，推专项分析，找出短板，深挖吃透、重点突破，立项推动解决问题。

　　(五)预算、财务分析与绩效考核相结合

　　把财务预算、绩效考核、财务分析比作是三位一体的财务管理工具。可以这么说，这三者年复一年地贯穿于企业财务管理的过程中。

　　财务预算是源头，有了它，一方面让绩效考核有了抓手，可以确定KPI要达成的目标;另一方面让财务分析有了对标的依据，据此可以对实际财务状况的优劣进行评比判断，方便经营纠偏。反过来也可以这样理解，绩效考核为预算目标的达成提供了手段保证，财务分析为预算目标的达成提供了方法保证。

　　(六)如何让财务分析成为管理工具

　　财务分析能否推动业务改进是关键。不能帮助改进，财务分析就是形象工程;仅仅改进财务工作，财务分析是自娱自乐。财务分析需要大胆走进业务、探究业务。找出数字背后的故事，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务。如此闭环往复作业，自可实现从财务分析到经营分析的蜕变。

　　财务分析应该成为公司管理的工具。作为工具，财务分析应立足财务数据，揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决问题的办法。如果异位，把财务分析演当成下级对上级的汇报，报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会变成推卸责任。最终，管理工具会沦落为表功道具。

　　把财务预算、绩效考核、财务分析这三个工具结合起来使用，三者都容易发挥很好的作用;将之割裂开来，画虎类犬，很可能都会搞成形式主义。企业财务部门不妨把这三项管理职能配属给一个人或一个小组去完成，这或许更有有利于企业财务管理工作的开展。